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五年前，柳傳志作為電腦制造商聯(lián)想公司的創(chuàng)建者和董事局主席，宣布斥資17.5億美元收購(gòu)IBM歷史悠久的PC業(yè)務(wù)，從而在全球商界引發(fā)了一陣不小的震動(dòng)。此次交易令聯(lián)想躍居全球第三大PC制造商，也標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)第一次接管一家美國(guó)大公司的業(yè)務(wù)。并購(gòu)結(jié)束后，柳傳志卸任聯(lián)想董事局主席——僅留任非執(zhí)行董事，以便為新組建的中美領(lǐng)導(dǎo)班子讓路。
但是，這兩家公司的合并進(jìn)行得并不順利。聯(lián)想的消費(fèi)類產(chǎn)品非但不能從中受益，公司的兩種管理文化之間還在醞釀內(nèi)部斗爭(zhēng)。聯(lián)想的股票價(jià)格受到拖累，從2007年10月時(shí)的22.50美元猛跌到次年12月時(shí)的5.50美元。2008年底，金融危機(jī)爆發(fā)，聯(lián)想第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告稱，公司的虧損接近9700萬美元。
去年，聯(lián)想董事局終于有所行動(dòng)。收購(gòu)IBM之前的核心管理人員楊元慶改任CEO，接替辭職的美國(guó)人威廉?阿梅里奧；柳傳志再次擔(dān)任董事局主席一職。此外，聯(lián)想還啟動(dòng)了全新的商業(yè)戰(zhàn)略。
這些調(diào)整開始奏效：公司于2009年后半年開始重新盈利；《商業(yè)周刊》評(píng)選柳傳志為“中國(guó)最有影響力人物”。11月11日，聯(lián)想發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)。得益于歐美訂單和新興市場(chǎng)需求的增加，公司盈利提高44%。聯(lián)想該季度的凈收入總額為7660萬美元，而去年同期的收入為5310萬美元。
近期，在法國(guó)里昂召開的“世界企業(yè)家論壇”上，沃頓知識(shí)在線采訪了柳傳志，探討聯(lián)想的發(fā)展歷程；他作為首位接管美國(guó)企業(yè)的中國(guó)CEO有怎樣的感受；以及他和新的管理團(tuán)隊(duì)將如何重塑聯(lián)想品牌等話題。
以下是雙方對(duì)話的文字編輯版。
沃頓知識(shí)在線：談?wù)劼?lián)想早期的情況好嗎？
柳傳志：我們?cè)?984年11月創(chuàng)建了這家公司，最初有11個(gè)研究員，中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣，這筆錢在當(dāng)時(shí)相當(dāng)于3萬美元。剛開始，它就是一家在北京某單位正門接待室里辦公的小公司。
沃頓知識(shí)在線：當(dāng)時(shí)你們面臨哪些困難？
柳傳志：公司創(chuàng)立初期面臨很多挑戰(zhàn)。第一個(gè)就是，我們都是研究員，對(duì)于如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)一竅不通！資金也是一個(gè)問題——那時(shí)，一部電腦約為1萬美元，所以我們只買得起三臺(tái)電腦。但是最大的挑戰(zhàn)還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)造成的。我們需要進(jìn)口元部件，但政府不予配合。所以，我們只能從黑市上購(gòu)買。這些困難和挑戰(zhàn)不同于今天的企業(yè)家所面臨的問題；得益于中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，情況已經(jīng)大為改觀。不過，盡管存在種種挑戰(zhàn)，我們還是非常成功的：我們與跨國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)，為中國(guó)企業(yè)樹立了信心，為中國(guó)進(jìn)入世界貿(mào)易組織鋪平道路。
沃頓知識(shí)在線：你是有史以來第一位接管美國(guó)企業(yè)的中國(guó)CEO。感覺如何？
柳傳志：這個(gè)消息在當(dāng)時(shí)非常轟動(dòng)。人們將這件事情比喻為“蛇吞象”。絕大部分人都不看好。他們認(rèn)為我們很勇敢，但必將失敗。我還記得，在并購(gòu)行動(dòng)后，我在一所中國(guó)商學(xué)院面對(duì)EMBA專業(yè)的一群學(xué)生發(fā)表演講。我問他們，有多少人對(duì)于這次并購(gòu)有信心？只有兩個(gè)人舉手。我看了看，發(fā)現(xiàn)這兩人都是聯(lián)想的員工。
沃頓知識(shí)在線：為了將IBM的PC業(yè)務(wù)融入聯(lián)想，你當(dāng)時(shí)采取了哪些具體措施？
柳傳志：合并之前，我們?cè)O(shè)想了每種可能的風(fēng)險(xiǎn)。因此，當(dāng)兩家公司合并的時(shí)刻終于到來的時(shí)候，進(jìn)行得非常順利。我們首先希望將（筆記本電腦）品牌ThinkPad融入公司。第二步是吸收技術(shù)。第三，我們需要結(jié)合全球的資源：銷售渠道、分銷渠道和員工。
沃頓知識(shí)在線：盡管您曾經(jīng)計(jì)算過收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，但在兩家公司真正合并時(shí)，您遇到的最大挑戰(zhàn)有哪些？
柳傳志：我們面臨三個(gè)非常嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。第一：并購(gòu)后，客戶還會(huì)購(gòu)買公司新所有者的產(chǎn)品嗎？第二：?jiǎn)T工還會(huì)不會(huì)繼續(xù)為新雇主工作？以及第三：中式和西式管理方式之間會(huì)不會(huì)發(fā)生沖突？
沃頓知識(shí)在線：那么，是否出現(xiàn)過管理層面的沖突？來自不同文化的人們之間是不是很難建立信任？
柳傳志：我必須說，在一定程度上是有困難的。絕大部分問題存在于高級(jí)管理層。
沃頓知識(shí)在線：為什么會(huì)這樣？這與權(quán)力結(jié)構(gòu)的校準(zhǔn)方式有關(guān)嗎？
柳傳志：在以前的管理模式下，每當(dāng)需要做出重要決定時(shí)，CEO只需要和該決定直接涉及的部門主管進(jìn)行商議。管理層的其他成員只需要在最后投出贊成票即可。
沃頓知識(shí)在線：也就是說他們的贊成票是預(yù)料之中的結(jié)果？
柳傳志：是的。他們不參與討論，因此必須同意。
沃頓知識(shí)在線：后來的企業(yè)文化變成什么樣了？
柳傳志：在前期的情況——也就是并購(gòu)之后、危機(jī)發(fā)生之前——公司并不在意兌現(xiàn)承諾這條原則。高層管理人員年年制定預(yù)算。但是，每當(dāng)某個(gè)季度目標(biāo)無法兌現(xiàn)時(shí)，他們就會(huì)降低期望。董事會(huì)目睹了多次管理層不能兌現(xiàn)承諾的例子。下屬和經(jīng)理也存在類似的情況。制定目標(biāo)的時(shí)候，下屬有時(shí)會(huì)提出過高、或者過于夸大的目標(biāo)。但是經(jīng)理卻不會(huì)說什么，因?yàn)樗麄儞?dān)心這樣會(huì)疏遠(yuǎn)員工。另一方面，有時(shí)候是經(jīng)理給下屬提出不切實(shí)際的目標(biāo)，下屬也不會(huì)說出來，為的是避免批評(píng)自己的老板。
沃頓知識(shí)在線：金融危機(jī)時(shí)發(fā)生了什么？
柳傳志：2008年第四季度，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化。我們蒙受了巨大的損失。當(dāng)年最后三個(gè)月——也就是10月、11月和12月——是非常非常陰暗的日子。董事會(huì)就是在那時(shí)采取了具有決定意義的行動(dòng)。前董事局主席楊元慶成為了CEO，我再一次擔(dān)任董事局主席一職。公司重新調(diào)整，進(jìn)行重組。
沃頓知識(shí)在線：聯(lián)想的新權(quán)力結(jié)構(gòu)是如何校準(zhǔn)的？
柳傳志：我們目前組建了一支九人的領(lǐng)導(dǎo)層——四名中國(guó)人，四名西方人，三個(gè)來自美國(guó)，一個(gè)來自歐洲。這九人代表了公司的各個(gè)方面，結(jié)合了東西方的人才。這支團(tuán)隊(duì)相互之間非常了解，都很合得來，相處融洽。
沃頓知識(shí)在線：這支新的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)采用更加集體化的決策流程？
柳傳志：每個(gè)月，他們都會(huì)聚集在一起討論公司的各種問題。每個(gè)人都很盡心、都有發(fā)言權(quán)。每當(dāng)需要做出一個(gè)重大決策的時(shí)候，他們會(huì)考慮到宏觀環(huán)境和公司的細(xì)節(jié)——每個(gè)人都會(huì)考慮，這項(xiàng)決策會(huì)對(duì)自己的職能產(chǎn)生怎樣的影響。是的，這種決策方式會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間，但對(duì)于關(guān)鍵的問題，這種策略是最好的，最終達(dá)成的決策也是最佳的。
沃頓知識(shí)在線：談?wù)勀阆Ｍ茉斓墓疚幕伞簿褪悄阏f的“聯(lián)想之道”。
柳傳志：我們非常關(guān)注企業(yè)文化。文化就是核心價(jià)值觀：“聯(lián)想之道”意味著，我們說到做到，盡心盡力。如今，“聯(lián)想之道”是聯(lián)想并購(gòu)后狀態(tài)的另一種說法。新的公司文化——“說到做到”——并不僅僅是一種態(tài)度。當(dāng)我們提出一個(gè)目標(biāo)時(shí)，會(huì)仔細(xì)考慮，確切知道應(yīng)該如何做才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。
沃頓知識(shí)在線：“聯(lián)想之道”如何反映您對(duì)待員工的方式？
柳傳志：我們的核心價(jià)值觀的關(guān)鍵在于“以人為先”。我們需要確定員工是熱愛這家公司的。當(dāng)我們獲得成功時(shí)，需要用獎(jiǎng)勵(lì)的方式回饋員工。我們還要關(guān)心員工，確定他們生活舒適。
沃頓知識(shí)在線：公司的新戰(zhàn)略是什么？
柳傳志：過去，公司關(guān)注的是成熟市場(chǎng)，很少關(guān)注新興市場(chǎng)。但新的管理團(tuán)隊(duì)有不同的想法，我們不斷加大針對(duì)新興市場(chǎng)的投入。過去，公司的客戶基礎(chǔ)是商業(yè)客戶，消費(fèi)類產(chǎn)品很少。但今天，公司的個(gè)人電腦用戶增幅已經(jīng)超過了商業(yè)客戶。而公司的高層以前并不關(guān)注這個(gè)市場(chǎng)，沒有制定個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)策略?，F(xiàn)在，因?yàn)椴呗陨系恼_，公司的業(yè)務(wù)更加穩(wěn)固了。
沃頓知識(shí)在線：能否舉幾個(gè)更加關(guān)注消費(fèi)產(chǎn)品市場(chǎng)的例子？
柳傳志：我們公司不斷推出大量針對(duì)普通消費(fèi)者的產(chǎn)品。今年，我們推出了ThinkPad Edge，這是一種輕便而強(qiáng)大的筆記本，面向小企業(yè)市場(chǎng)；我們推出了結(jié)合個(gè)人電腦與智能手機(jī)的產(chǎn)品Skylight smartbook。此外，我們還會(huì)推出帶有可拆卸屏幕的筆記本IdeaPad U1 hybrid。不僅如此，為回應(yīng)蘋果的iPhone，今年我們?cè)谥袊?guó)推出了樂Phone 3G智能手機(jī)，并且還會(huì)在新興移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域推出更多產(chǎn)品。聯(lián)想的市場(chǎng)份額從危機(jī)發(fā)生前的7.6%提高到了目前的10.4%，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)在全球市場(chǎng)的份額排名第四。
沃頓知識(shí)在線：據(jù)我們所知，中國(guó)上個(gè)月剛剛成功研發(fā)出世界上運(yùn)算速度最快的超級(jí)計(jì)算機(jī)。中國(guó)人將因此獲得怎樣的優(yōu)勢(shì)？您是否認(rèn)為，這條最新消息恰好是美中計(jì)算機(jī)技術(shù)現(xiàn)狀的寫照？
柳傳志：我認(rèn)為，就全球各地的人們所使用的電腦而言，70-80%是在中國(guó)進(jìn)行組裝的。一些元部件，比如內(nèi)存和顯示器，卻只有20%、30%或者40%產(chǎn)自中國(guó)。而對(duì)于操作系統(tǒng)等軟件組成來說，這項(xiàng)技術(shù)（的主動(dòng)權(quán)）尚未掌握在中國(guó)人的手中。至于中國(guó)新研發(fā)的超級(jí)計(jì)算機(jī)在象征層面有何意義，我并不想多做評(píng)論。
沃頓知識(shí)在線：隨著中國(guó)國(guó)內(nèi)消費(fèi)規(guī)模的增加，您是否認(rèn)為全球高科技企業(yè)會(huì)根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的口味、而非美國(guó)消費(fèi)者的口味來決定自身發(fā)展方向？
柳傳志：中國(guó)人無疑會(huì)對(duì)IT企業(yè)的走向發(fā)揮更大的影響。汽車和個(gè)人電腦的使用量幾乎與美國(guó)相當(dāng)。而且，中國(guó)有8億手機(jī)用戶，規(guī)模之大不言而喻。我們已經(jīng)看到，中國(guó)人影響到了一些技術(shù)的發(fā)展和普及。十年以前，短信還并不十分流行。但是在中國(guó)，發(fā)短信已經(jīng)是非常普遍的事情了。中國(guó)人逢年過節(jié)的傳統(tǒng)之一就是問候親朋好友。打電話需要很長(zhǎng)時(shí)間。因此，當(dāng)短信技術(shù)出現(xiàn)后，很多人選擇了發(fā)短信的方式。發(fā)短信由此在中國(guó)流行開來，最終也在西方國(guó)家普及開去。
沃頓知識(shí)在線：對(duì)于有興趣在中國(guó)市場(chǎng)開拓業(yè)務(wù)的美國(guó)企業(yè)，您有什么建議嗎？
柳傳志：如果我碰巧收購(gòu)一家，我會(huì)告訴你答案。
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（來源：沃頓知識(shí)在線 編輯：崔旭燕）
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