中國網(wǎng)站品牌欄目（頻道）
4月20日，中國最大的電器零售商之一的國美電器，終于攜其新開張的網(wǎng)絡(luò)商店加入了電子商務(wù)的陣營。
國美電器的首次在線亮相，正值中國企業(yè)到用戶電子商務(wù)（business-to-consumer，簡稱B2C）提供商的競爭態(tài)勢迅速變化的時期，有行業(yè)觀察人士認(rèn)為，國美電器已經(jīng)姍姍來遲。
盡管電子商務(wù)在全國范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展，不過，實體零售商在其中所占的份額卻極其有限。截止到目前為止，只有幾家重量級零售商在網(wǎng)上現(xiàn)身?；ヂ?lián)網(wǎng)研究機(jī)構(gòu)艾瑞市場咨詢公司（iRearch）的數(shù)據(jù)顯示，按銷售收入計算，在中國最大的30家電子商務(wù)企業(yè)中，有26家是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；與此形成鮮明對比的是，在美國最大的30家電子商務(wù)企業(yè)中，只有5家是純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。雖然中國零售商對互聯(lián)網(wǎng)的觀望態(tài)度正在改變，但是許多大型傳統(tǒng)零售商對于網(wǎng)絡(luò)模式仍然有諸多疑惑。
沒有方向
其他研究結(jié)果表明了后來者進(jìn)入這一領(lǐng)域要面臨多么激烈的競爭。市場研究機(jī)構(gòu)易觀國際（Analysys International）的數(shù)據(jù)顯示，2010年，淘寶商城、京東商城以及卓越（亞馬遜（Amazon）中國）在B2C市場中占有42.5%的份額。在網(wǎng)絡(luò)市場上表現(xiàn)最好的傳統(tǒng)零售商，也是國美電器的主要競爭對手蘇寧電器，所占市場份額卻不到1%。其他數(shù)百家零售商則在爭搶這個市場的其余份額。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）的數(shù)據(jù)顯示，截止到去年年底，在全國100家最大的（實體）連鎖零售企業(yè)中，已有34家企業(yè)建立了網(wǎng)絡(luò)管道。但是，其中的大部分企業(yè)只是將其網(wǎng)站作為市場營銷的手段，很少有企業(yè)把電子商務(wù)作為一個重要的賺錢業(yè)務(wù)而與其熱情相擁。
“對于為什么要走向互聯(lián)網(wǎng)，自己的在線業(yè)務(wù)究竟會有多少規(guī)模，以及電子商務(wù)在自己的總體業(yè)務(wù)中到底承擔(dān)什么功能等問題，大部分傳統(tǒng)零售商都沒有清晰的想法?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長楊青松談到，“有些企業(yè)之所以推出網(wǎng)上平臺，只是因為它們看到競爭對手在這么做，所以自己也得跟上；還有些企業(yè)認(rèn)為，這能讓自己顯得更時髦。它們的在線戰(zhàn)略既不清晰，也沒有方向?！?/p>
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的報告指出，實際上，實體零售商擁有的很多優(yōu)勢，都可以轉(zhuǎn)變成自己的競爭優(yōu)勢。其中包括它們與供貨商建立的長期關(guān)系，這樣的關(guān)系有助于零售商確保供貨來源和產(chǎn)品質(zhì)量；同時，當(dāng)它們?yōu)楦偷漠a(chǎn)品價格談判時，這樣的關(guān)系還為零售商提供了巨大的談判籌碼。此外，全國性的連鎖零售商還擁有密集的物流網(wǎng)絡(luò)、良好的品牌認(rèn)知度以及消費(fèi)者的信任。再有，它們還擅長顧客關(guān)系管理，其中也包括售后服務(wù)。
從零開始？
麥肯錫公司（McKinsey）認(rèn)為，實體零售商之所以猶豫不決，部分原因在于，雖然電子商務(wù)在中國增長很快，不過和中國市場的總體零售額相比，依然“是條大池塘里的小魚”。盡管中國2010年的網(wǎng)絡(luò)零售收入為5，130億元（合788億美元），與前一年相比幾乎翻了一番，不過，這個數(shù)字在整個零售業(yè)市場中只占到2%的份額。
這讓老派的零售企業(yè)的決策者陷入了兩難的處境。他們應(yīng)該在這樣一個規(guī)模很小、前景未知的細(xì)分管道上投入時間和金錢嗎？“傳統(tǒng)零售商很討厭風(fēng)險?！丙溈襄a公司亞洲消費(fèi)者研究中心（McKinsey's Asia Consumer Centers）的高級總監(jiān)狄維瑞（Vinay Dixit）評論道，“他們的領(lǐng)導(dǎo)層并不是在信息時代長大的。他們?nèi)鄙匐娮由虅?wù)所需的合適技能和理念?！?/p>
總部位于上海，2008年開始運(yùn)營的在線超市“1號店”的創(chuàng)始人和總裁于剛認(rèn)為，他們的保守態(tài)度是可以理解的。畢竟，“實體零售和網(wǎng)絡(luò)零售是兩種非常不同的業(yè)態(tài)。”曾任職戴爾公司（Dell）全球采購副總裁的于剛認(rèn)為：“這兩種業(yè)態(tài)在很多方面有相當(dāng)大的差別，尤其在信息技術(shù)的專業(yè)能力、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和管理、人力資源結(jié)構(gòu)以及市場營銷管道等方面差別很大。希望建立網(wǎng)上管道的傳統(tǒng)實體零售商，從根本上來說需要從零開始?！?/p>
而在這個未知領(lǐng)域培養(yǎng)新的能力、構(gòu)建新的團(tuán)隊和商業(yè)模式的投資可不是一個小數(shù)目。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會測算，傳統(tǒng)零售商要想開辦一家在線商店，單是啟動成本就需要投入3,000萬元左右的資金。而另一方面，對大部分零售商來說，在線商店的利潤率卻是難以捉摸的，這就意味著3,000萬元的投資可能會付諸東流。與此形成鮮明對照的是，如果將同樣的資金投資于一家新實體店，通常三年之內(nèi)就可以賺錢了。
該協(xié)會進(jìn)行的研究還發(fā)現(xiàn)，在實體零售商群體中，一個主要的共同問題是管理信息技術(shù)的方式。很多傳統(tǒng)零售商在新建網(wǎng)絡(luò)管道的時候，并沒有構(gòu)建起一個專注于在線業(yè)務(wù)的信息技術(shù)團(tuán)隊，而是對企業(yè)原有的技術(shù)部門進(jìn)行重新部署，而很多時候，這個技術(shù)部門可能還沒有具備建立一整套網(wǎng)絡(luò)銷售的供應(yīng)鏈系統(tǒng)——比如，訂單處理，付款處理，客戶追蹤以及統(tǒng)計分析等——所需的技能和權(quán)威。此外，它們的信息系統(tǒng)本身也往往缺乏至關(guān)重要的電子商務(wù)功能，比如，提供實時——或者近似實時——庫存管理的能力等。
相比之下，對于純粹的網(wǎng)絡(luò)零售商而言，信息技術(shù)專業(yè)人士則身處其業(yè)務(wù)的核心位置。舉例來說，目前，1號店有200名技術(shù)人員負(fù)責(zé)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)為本公司遍布全國的800萬注冊用戶和龐大的供貨商及倉儲、配送網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)。考慮到銷售收入從2008年的417萬元快速增長到了2010年的8.5億元，公司現(xiàn)在又在華中地區(qū)的武漢建設(shè)了一個技術(shù)研發(fā)中心，今年將新招400名員工。
在路上
另一個重要問題是物流。雖然大多數(shù)實體零售商本身都擁有復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，包括供貨商將商品運(yùn)送到自己商店的過程，但是像在線零售那樣，將商品遞送到消費(fèi)者的家門口則又是另一回事。正是基于這個原因，蘇寧電器自2006年上線以來，一直在構(gòu)建用于電子商務(wù)的物流網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)在線銷售的雄偉目標(biāo)。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長楊青松談到，這是蘇寧電器取得成功的一個重要原因。蘇寧電器的在線銷售收入可望從2010年的10億元增長到今年的50億元，并在接下來的5年中達(dá)到600億元的水平。截止到2010年年底，蘇寧電器已擁有四個物流基地，在建的物流基地有10個，此外，新建的17個物流基地的協(xié)議也已簽署。該公司的目標(biāo)是，2013年到2015年期間建設(shè)60個物流中心。
有一部分零售商將物流業(yè)務(wù)外包給第三方。然而，有專家表示，物流業(yè)務(wù)外包并不是毫無風(fēng)險，特別是在中國的三四線城市及偏遠(yuǎn)地區(qū)，快遞業(yè)還遠(yuǎn)未如大型城市那樣發(fā)達(dá)和專業(yè)化。
除了物流問題以外，市場營銷策略往往也需要進(jìn)行徹底改革。“傳統(tǒng)零售商開設(shè)的門店及其所處的位置就是它市場營銷的主要手段。”美西時尚網(wǎng)（Meici.com）的首席執(zhí)行官王昊（Jeffrey Wong）談到，這家設(shè)在上海的在線奢侈品零售商今年的銷售收入可望在2010年3,000萬元左右的基礎(chǔ)上翻一番。“中國的大型百貨商店尤為如此，它們在中國各城市的中心商業(yè)區(qū)域占據(jù)了顯著位置。”
他補(bǔ)充道，從本質(zhì)上來說，傳統(tǒng)的百貨商店的運(yùn)營模式“就是一個房地產(chǎn)模式”。它們收入的相當(dāng)一部分來自向各個品牌出租商店空間或者是收取銷售傭金?！八鼈儼汛蟛糠仲Y金都用在了在昂貴的地段開設(shè)新商店上——很少用于市場營銷，因為它們的商店本身就已經(jīng)是最好的營銷工具了。在中國，如果你有個好位置，人流量從來都不成問題?！?/p>
但是，對奢侈品而言，傳統(tǒng)零售商則擁有在線競爭對手所沒有的一個巨大優(yōu)勢——實體商店能讓消費(fèi)者在做出購買決定之前，觸摸、感覺和試用商品，人們通常認(rèn)為，這對高端零售是至關(guān)重要的。王昊表示，“我們面臨的一個重要挑戰(zhàn)就是，必須設(shè)法讓消費(fèi)者喜歡在線購買奢侈品的體驗，這就要求我們要以全新的方式來管理消費(fèi)者服務(wù)。另外，我們還要突出購買的便利性和富有競爭力的商品價格?！?/p>
電子商務(wù)專家指出，電視或者戶外廣告等方式并非宣傳網(wǎng)絡(luò)零售的最佳手段。在線廣告宣傳需要完全不同的，而且也是節(jié)奏更快的策略?！按蛞粋€廣告能用半年一年的日子已經(jīng)一去不返了。”麥肯錫的狄維瑞談到。“通常，在線消費(fèi)者都比較年輕。他們需要更快地參與、互動和響應(yīng)。此外，他們也更活躍：它們選擇自己要看的東西，而不是被動接受大規(guī)模的營銷信息，另外，他們還會用博客和論壇來討論和相互檢驗市場營銷中所宣稱的信息。
在麥肯錫最近對中國1.5萬名消費(fèi)者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，四分之三的消費(fèi)者年齡不超過34歲，其中，超過半數(shù)的消費(fèi)者身處中產(chǎn)階層或以上，并擁有大學(xué)學(xué)位。
然而，頗具矛盾意味的是，盡管在線購物者更富裕，但是他們依然希望在網(wǎng)絡(luò)管道上得到更低的價格。1號店的于剛表示，這對開展在線業(yè)務(wù)的實體零售商來說，價格策略的制訂就尤為棘手了。消費(fèi)者往往認(rèn)為，在線商店的價格應(yīng)該低于實體店的價格；但是，如果傳統(tǒng)零售商大幅降低在線商品的價格，就有“骨肉相殘”（cannabalization）的巨大風(fēng)險，因為會危及實體店的業(yè)務(wù)。
利用網(wǎng)絡(luò)營銷工具——比如搜索引擎排名優(yōu)化——只是培育在線消費(fèi)者的一種方式。對傳統(tǒng)零售商的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)而言，與現(xiàn)有的電子零售商達(dá)成合作伙伴關(guān)系也是一種重要策略。舉例來說，蘇寧電器不但在開發(fā)網(wǎng)站之初就與IBM公司結(jié)成了伙伴關(guān)系，而且還謀求與中國最大的搜索引擎百度合作，以產(chǎn)生在線流量。日本休閑服裝連鎖企業(yè)優(yōu)衣庫（Uniqlo）在與這個國家最大的互聯(lián)網(wǎng)零售商淘寶達(dá)成伙伴關(guān)系之前，2002年首先以實體店登錄中國。2009年4月16日，優(yōu)衣庫的淘寶商城店開張營業(yè)，利用淘寶的專業(yè)能力和消費(fèi)者基礎(chǔ)，網(wǎng)店在開張的前10天，就吸引了40多萬名訪客。
傳統(tǒng)零售商走向網(wǎng)絡(luò)的時候除了挑戰(zhàn)之外，也將有更多的成長機(jī)會。一個恰當(dāng)?shù)睦C就是，零售商可以從電子商務(wù)客戶那里收集到大量的信息。一方面，這些信息可以被用來定制在線廣告宣傳的內(nèi)容，用麥肯錫的狄維瑞的話來說，這就是市場營銷的“黃金圣杯”（golden chalice）。另一方面，這些信息還對實體店業(yè)務(wù)的決策頗有幫助。舉例來說，法國的化妝品企業(yè)蘭蔻公司（Lanc?me）就一直在追蹤中國在線消費(fèi)者的IP地址，這些信息向公司說明了這個國家的什么地方對蘭蔻產(chǎn)品的需求最大最熱情。而這樣的結(jié)果則有助于公司做出在什么地方開設(shè)實體商店的決策。
戰(zhàn)略眼光
除此之外，還有更多，往往也更棘手的戰(zhàn)略議題需要著力應(yīng)對。長物志網(wǎng)上家居商城（Zwzhome）——設(shè)在上海的一家家居用品零售商——的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官胡蓉蓉（Vvivi Hu）認(rèn)為，對傳統(tǒng)零售商來說，首先要問的關(guān)鍵問題是，他們?nèi)绾味ㄎ黄渚W(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)？他們是將網(wǎng)絡(luò)管道看作是一個重要的收入引擎，還是只將其視為一種增加其品牌曝光度的工具？
無論是哪種思路，將在線業(yè)務(wù)和脫機(jī)業(yè)務(wù)整合到一起都需要有一定的戰(zhàn)略性眼光。胡蓉蓉談到：“還有一個問題，那就是：一家已經(jīng)規(guī)模巨大的實體零售企業(yè)應(yīng)該如何培育一個全新的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部門——你是將其當(dāng)作一個獨立的公司啟動呢，還是將它整合到你的既有架構(gòu)中呢？而當(dāng)這個新業(yè)務(wù)增長迅猛超過預(yù)期的時候，你又該在管理架構(gòu)上如何調(diào)整？”
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長楊青松認(rèn)為，有人可能會爭辯說，傳統(tǒng)零售商對電子商務(wù)游戲并不陌生，但是，它們確實還沒有找到如何發(fā)揮自己既有優(yōu)勢的最佳方式。不管怎樣，零售業(yè)都不能再采用“只能二選一”的策略了。他預(yù)測說，未來的成功零售商，將是對網(wǎng)絡(luò)商店和實體商店都能駕輕就熟的企業(yè)。
本文由Wharton知識在線授權(quán)使用，未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)載
原文鏈接：http://www.knowledgeatwharton.com.cn/index.cfm?fa=article&articleid=2399
（來源：沃頓知識在線 編輯：崔旭燕）
 |
 |
 |
 |
 |
 |
