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很難想象，任正非與中國(guó)數(shù)百位甚至數(shù)千位企業(yè)家——都是在20世紀(jì)80年代自行創(chuàng)建公司的企業(yè)家——有如此之多的共同點(diǎn)。任正非現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司副董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官，總部設(shè)在深圳的華為是全球最大的通訊設(shè)備公司之一，而這位高管在全球業(yè)界也是個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?，這主要?dú)w功于其難以企及的大膽的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略。

此外，任正非還試圖通過(guò)對(duì)公司的管理和治理進(jìn)行現(xiàn)代化改造，以使華為公司與中國(guó)很多所謂的“第一代”“創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官”創(chuàng)建的公司區(qū)別開(kāi)來(lái)。公司在其網(wǎng)站上宣稱：“華為公司已經(jīng)建立了清晰而且全面的公司治理架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)就是出色的公司表現(xiàn)和持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。”這個(gè)公司治理架構(gòu)包括一個(gè)監(jiān)事會(huì)、一個(gè)獨(dú)立審計(jì)委員會(huì)和一個(gè)由任正非和孫亞芳等12位董事構(gòu)成的董事會(huì)，孫亞芳任職公司董事長(zhǎng)。華為公司的網(wǎng)站，以及述及最近董事會(huì)變動(dòng)的最新公司年報(bào)，均沒(méi)有談到去年浮出水面的公司治理問(wèn)題。任正非宣布安排其兒子擔(dān)任公司董事長(zhǎng)、女兒擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的計(jì)劃之后，公司高管團(tuán)隊(duì)中有幾人辭職，公司年報(bào)顯示，任正非的計(jì)劃只成功了一部分，他的女兒今年早些時(shí)候任職財(cái)務(wù)總監(jiān)職位，孫亞芳職位不變，但年報(bào)沒(méi)有談到他的兒子。

任正非與中國(guó)私營(yíng)企業(yè)里年長(zhǎng)高管的共同點(diǎn)，比人們想象的更多。上海中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）案例研究中心副主任劉勝軍談到，在今天的中國(guó)，試圖發(fā)現(xiàn)一條培養(yǎng)和指定接班人的透明順暢途徑，結(jié)果卻陷入混亂的并不僅限于幾個(gè)企業(yè)。他還預(yù)測(cè)說(shuō)，在接下來(lái)的幾年里，隨著這個(gè)國(guó)家的企業(yè)家接近退休年齡，這樣的挑戰(zhàn)還會(huì)日益加劇。

就在不久前，大多數(shù)“創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官”還在指望自己的孩子能接替自己掌管公司。2005年，由學(xué)術(shù)季刊《中國(guó)觀察》（China Perspectives）進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在這個(gè)國(guó)家，有88%的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官希望把自己的孩子培養(yǎng)成接班人。但是，現(xiàn)在進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)則揭示出了不同的結(jié)果。今年早些時(shí)候，《中國(guó)日?qǐng)?bào)》刊載的一篇報(bào)導(dǎo)稱，廣東省工商業(yè)聯(lián)合會(huì)（GFIC）對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，廣東省13%的私營(yíng)企業(yè)——據(jù)報(bào)導(dǎo)，在廣東省工商業(yè)聯(lián)合會(huì)注冊(cè)的企業(yè)超過(guò)了80萬(wàn)家——是由企業(yè)創(chuàng)始人的子女掌管的，同時(shí)，21%的企業(yè)創(chuàng)始人的子女在企業(yè)中擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)。這項(xiàng)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有62%的調(diào)查對(duì)象希望自己的家庭成員將來(lái)管理企業(yè)，不過(guò)，51%的企業(yè)家擔(dān)心不太可能做到這一點(diǎn)。

之所以說(shuō)將“令牌”交給家庭成員不再像以前那么順理成章，有很多原因。隨著公司的成長(zhǎng)，公司往往會(huì)變得日趨全球化，企業(yè)管理也變得日益復(fù)雜了，從而削弱了年輕一代接替高管職位的熱情。另一個(gè)理由是，企業(yè)家的后代常常擁有不同的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。廣東省工商業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)查顯示，40%的調(diào)查對(duì)象稱，他們?cè)炎约旱暮⒆铀偷絿?guó)外學(xué)習(xí)，有13%的調(diào)查對(duì)象稱，自己的子女已經(jīng)創(chuàng)建了自己的公司。

恰當(dāng)?shù)穆毼?，恰?dāng)?shù)臅r(shí)間

當(dāng)然，這樣的挑戰(zhàn)并非中國(guó)獨(dú)有，也不僅限于家族所有的企業(yè)。人力資源顧問(wèn)機(jī)構(gòu)韜睿惠悅咨詢公司（Towers Watson）在2010年底發(fā)布的一個(gè)調(diào)查結(jié)果顯示，在各類企業(yè)的750位調(diào)查對(duì)象中，有不到三分之一的人稱，他們認(rèn)為，自己的公司擁有恰當(dāng)?shù)慕影嘤?jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)，也有同樣多的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，自己目前尚缺乏這個(gè)能力。咨詢顧問(wèn)談到，這個(gè)差距在亞太地區(qū)表現(xiàn)得尤為突出，亞太地區(qū)的調(diào)查對(duì)象表示，企業(yè)接班人計(jì)劃和企業(yè)管理是他們?cè)谌耸鹿芾矸矫婷媾R的第二大挑戰(zhàn)（50%），僅次于重要技術(shù)崗位人才的流失（54%），不過(guò)，超過(guò)了對(duì)吸引人才（48%）和實(shí)施激勵(lì)措施（29%）的關(guān)切程度。

有專家認(rèn)為，盡管某些公司擁有可靠的接班計(jì)劃，而且善于提升有前途的經(jīng)理人，不過(guò)，這并不意味著它們就能成功移交首席執(zhí)行官和其他高層職位。讓接班人在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間在恰當(dāng)?shù)穆毼慌抨?duì)等候本身就是一樁很需要技巧的事情，尤其當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層需要變革，而且缺乏耐心的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)去其他地方尋求機(jī)會(huì)的時(shí)候。

不過(guò)，劉勝軍等管理專家認(rèn)為，對(duì)中國(guó)的各種公司來(lái)說(shuō)，弄清何時(shí)以及如何引入更縝密、更透明的接班計(jì)劃的壓力正在不斷增加，而很多文化因素和管理傳統(tǒng)更是增加了這種壓力?？紤]到中國(guó)大部分公司官僚等級(jí)極為分明的組織形式，如果公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官依然在位，那么，企業(yè)的人力資源管理高管或者風(fēng)險(xiǎn)管理高管只要提到接班計(jì)劃，就會(huì)被認(rèn)為是不合時(shí)宜的，甚至?xí)馐軣o(wú)禮對(duì)待。

如果首席執(zhí)行官在中國(guó)的企業(yè)精英群體中頗受人尊崇，那么，這個(gè)過(guò)程就會(huì)變得更加困難。“如果首席執(zhí)行官已經(jīng)成了企業(yè)的偶像，那么，（制訂接班人計(jì)劃）就會(huì)極具挑戰(zhàn)性?！蔽诸D商學(xué)院管理學(xué)教授馬歇爾·梅耶（Marshall W. Meyer）談到。

屢見(jiàn)不鮮的是，對(duì)這一程序擁有最終發(fā)言權(quán)的，并不是公司董事會(huì)，而是首席執(zhí)行官?！按蟛糠种袊?guó)公司都沒(méi)有真正的公司治理結(jié)構(gòu)。首席執(zhí)行官擁有最終決策權(quán)，（他們?cè)谄髽I(yè)中）就像小皇帝一樣；而其他高管只是附屬人員。”劉勝軍談到?！氨M管華為公司設(shè)有董事會(huì)，不過(guò)，每位董事都是任正非的下屬。董事會(huì)更多的只有象征性的意義。”

處境尷尬

考慮到首席執(zhí)行官的影響力以及這個(gè)國(guó)家特有的“關(guān)系”文化（遍布中國(guó)社會(huì)的深層個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)），“接班人往往都是‘局內(nèi)人’，而且通常都與前首席執(zhí)行官擁有良好的關(guān)系”就不足為奇了，劉勝軍談到。

正是基于這個(gè)理由，外國(guó)人同樣很難升遷到頂級(jí)職位?！爸袊?guó)文化非常迂回婉轉(zhuǎn)，非常復(fù)雜?！眲佘娬劦?，“西方人很難融入到這種文化中去。對(duì)海外華人來(lái)說(shuō)，情況要好些，但是，他們被提升到首席執(zhí)行官這一職位的可能性依然不太大。截止到目前，我們還沒(méi)有看到過(guò)任何一個(gè)成功的案例?！?/p>

劉勝軍談到了聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官、美國(guó)人威廉·阿梅里奧（William Amelio）2009年的去職問(wèn)題。這家中國(guó)的計(jì)算機(jī)制造商之所以覺(jué)得應(yīng)該讓一個(gè)美國(guó)人執(zhí)掌令牌，部分原因在于，公司收購(gòu)了IBM公司個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，而公司2004年也把總部設(shè)在了北卡羅來(lái)納州。然而，在阿梅里奧的任期內(nèi)，公司被臺(tái)灣的計(jì)算機(jī)制造商宏基公司（Acer）超越，在全球的排名落至第四位。阿梅里奧辭職以后，聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)楊元慶履任首席執(zhí)行官，企業(yè)的創(chuàng)始人柳傳志則重回聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)職位。

那么，首席執(zhí)行官接班計(jì)劃的關(guān)鍵是什么呢？如果說(shuō)將令牌傳遞給家庭成員很重要，那么，公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官可以考慮早些讓他們履職（這樣，可以讓他們做好思想準(zhǔn)備），沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、該學(xué)院人力資源管理中心（Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）談到。他還補(bǔ)充談到，為了避免以后被指任人唯親，如果就候選人領(lǐng)導(dǎo)能力——這里所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)能力不僅限于在公司總部的領(lǐng)導(dǎo)能力，而是扮演公司各種角色的領(lǐng)導(dǎo)能力——的培養(yǎng)有一個(gè)設(shè)計(jì)精良、便于溝通的程序，那么，公司利益相關(guān)者對(duì)新首席執(zhí)行官的信心就會(huì)得到加強(qiáng)。

美國(guó)巴布森學(xué)院（Babson College）家族企業(yè)研究項(xiàng)目“成功家族企業(yè)的傳承實(shí)踐”（STEP）（該項(xiàng)目是一個(gè)全球性的應(yīng)用研究項(xiàng)目，旨在探究家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程，并為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尋找應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題的解決方案?！g者注）的主任助理羅伯特·內(nèi)森（Robert Nason）認(rèn)為，除了在這個(gè)程序中進(jìn)行公開(kāi)對(duì)話之外，首席執(zhí)行官還應(yīng)該設(shè)立一個(gè)審查和面試候選人的委員會(huì)，候選人可能是企業(yè)創(chuàng)建者的一個(gè)孩子，既可能已在企業(yè)內(nèi)，也可能來(lái)自企業(yè)以外。他還補(bǔ)充談到，這個(gè)委員會(huì)還應(yīng)該努力避免讓一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人的“副本”任職，要時(shí)刻想到公司未來(lái)的需求和戰(zhàn)略。

奧緯咨詢公司（Oliver Wyman）的顧問(wèn)在最近推出的一個(gè)題為《克服首席執(zhí)行官接班計(jì)劃的障礙》（Overcoming the Obstacles to CEO Succession Planning）的白皮書(shū)中指出，最艱巨的挑戰(zhàn)并不在于管理首席執(zhí)行官，而是在于如何管理候選人。這部白皮書(shū)談到，很多公司很不愿意推出接班計(jì)劃——人們將這種計(jì)劃比作“賽馬”，因?yàn)橥聲?huì)就此將彼此視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這部白皮書(shū)引述奧緯咨詢公司與美國(guó)全國(guó)企業(yè)董事協(xié)會(huì)（the National Association of Corporate Directors，簡(jiǎn)稱NACD）共同制訂的指導(dǎo)方針說(shuō)，如果接班計(jì)劃被置于一個(gè)更大的、全體高管都參與其中的發(fā)展規(guī)劃中，那么，公司內(nèi)部政治斗爭(zhēng)的升級(jí)就能得到遏制。此外，公司還應(yīng)該在首席執(zhí)行官交接之前的三到五年就著手準(zhǔn)備。這部白皮書(shū)還指出，整個(gè)董事會(huì)都應(yīng)該參與到明確的評(píng)估程序中來(lái)，應(yīng)該讓他們與內(nèi)部候選人互動(dòng)，在正式的董事會(huì)上，每年應(yīng)該至少討論一次這一議題。另外，當(dāng)去職日期已經(jīng)確定的時(shí)候，即將離任的首席執(zhí)行官應(yīng)該將權(quán)力交給董事會(huì)，或者以董事長(zhǎng)的身份留在公司，以便進(jìn)行為期6個(gè)月到18個(gè)月的交接。不過(guò)這部白皮書(shū)也坦承，這些確實(shí)都是很高的標(biāo)準(zhǔn)。

仍在摸索

為了弄清如何在實(shí)踐中應(yīng)用這些原則，很多中國(guó)公司不但希望從西方公司獲得經(jīng)驗(yàn)，而且也在向新加坡取經(jīng)，因?yàn)樾录悠率潜镜貐^(qū)公司治理的明星。由設(shè)在香港的投資集團(tuán)香港投資集團(tuán)里昂證券亞洲（CLSA），與非營(yíng)利性組織亞洲公司治理協(xié)會(huì)（Asian Corporate Governance Association，簡(jiǎn)稱ACGA）最近共同推出的年度“公司治理觀察報(bào)告”（Corporate Governance Watch）認(rèn)為，就公司治理而言，在包括香港、日本和臺(tái)灣在內(nèi)的十個(gè)亞洲國(guó)家和地區(qū)中，新加坡居于領(lǐng)先地位。這篇涵蓋了580家亞洲上市公司的報(bào)告，探討了影響公司治理的各種因素，其中也包括接班計(jì)劃。

新加坡不但與中國(guó)擁有相似的文化，而且它的“政治制度也和中國(guó)有些相像”，劉勝軍談到?！爸袊?guó)政府向新加坡派出了很多代表團(tuán)，以學(xué)習(xí)如何管理巨型公司的技巧，并希望借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)?！彪m然沒(méi)有中國(guó)這樣的政黨制度，不過(guò)，新加坡也有中國(guó)這樣的大型國(guó)有企業(yè)，比如，總資產(chǎn)高達(dá)1，860新加坡元（1，520億美元）、由政府投資的企業(yè)淡馬錫控股公司（Temasek Holdings）。

雖然據(jù)稱，淡馬錫控股公司的董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作沒(méi)有政府的干預(yù)，不過(guò)人們卻很難無(wú)視這樣的事實(shí)：公司的首席執(zhí)行官何晶（Ho Ching）是新加坡總理李顯龍的妻子，去年夏季，路透社報(bào)導(dǎo)稱，在一系列引人注目的高管任命中，淡馬錫控股公司并沒(méi)有為何晶安排相關(guān)職位的接班計(jì)劃。這一點(diǎn)和中國(guó)的企業(yè)有些相像。

那么，中國(guó)公司的接班計(jì)劃就此走向何方呢？正如沃頓商學(xué)院的梅耶教授談到的，即便是私營(yíng)公司也在學(xué)北京的樣子。

政府官員主持國(guó)有企業(yè)運(yùn)作的方式依然還在繼續(xù)。劉勝軍談到，通常會(huì)在這些公司設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)的官方，會(huì)根據(jù)自己的意愿任命和解除首席執(zhí)行官以及其他高管的職務(wù)。舉例來(lái)說(shuō)，2003年，中國(guó)最大的石油公司之一、國(guó)有企業(yè)中國(guó)海洋石油總公司的首席執(zhí)行官衛(wèi)留成，就被突然任命為海南省省長(zhǎng)?！爸醒胄歼@一任命之前，他對(duì)這一職務(wù)上的變化一無(wú)所知。這個(gè)任命讓他頗感意外。”劉勝軍談到。

相反的情形也會(huì)發(fā)生，也就是說(shuō)中共的官員會(huì)被任命為企業(yè)的高管。從戰(zhàn)略的角度來(lái)看，“搶座位的游戲”往往沒(méi)有什么意義：有一次，全國(guó)三家最大的電話公司中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)電信曾進(jìn)行一把手輪換。（2004年11月，在國(guó)資委的主導(dǎo)下，電信、移動(dòng)、聯(lián)通三大運(yùn)營(yíng)商的一把手進(jìn)行輪換。——譯者注）“聽(tīng)起來(lái)很可笑，可是，這就是在中國(guó)發(fā)生的事情。”劉勝軍談到。

但是，隨著中國(guó)企業(yè)為達(dá)到全球化企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)而迅速變化，包括首席執(zhí)行官接班計(jì)劃在內(nèi)的公司治理實(shí)踐必將成為公眾矚目的熱點(diǎn)問(wèn)題。至于說(shuō)中國(guó)式的出色治理機(jī)制最終會(huì)是什么樣子，人們還不清楚?！爸袊?guó)企業(yè)接班人計(jì)劃的過(guò)程將來(lái)如何演繹，我們尚需拭目以待?！眱?nèi)森談到。

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