李經(jīng)緯時代：
極盛到極衰的警醒
上世紀八十年代末到九十年代初，“健力寶”風靡中國城鄉(xiāng)，譜寫出中國飲料之王的傳奇。而李經(jīng)緯，則是這傳奇的締造者，開啟了健力寶的崛起時代。
1983年，時任三水酒廠廠長的李經(jīng)緯，無意中得知廣東體育科學研究所研發(fā)出一種能消運動疲勞的飲品，但由于滋味如同藥水難以下咽，沒有廠家愿意生產(chǎn)，便主動找上門去要求合作。
當年8月，李經(jīng)緯和研究員歐陽孝“風云際會”。在歐陽孝配方的基礎上，歷經(jīng)128次反復試驗，酒廠終于成功“做”出了飲料。
“健力寶”——中國首罐含堿性電解質的運動飲料由此誕生。
1984年的三水酒廠，一年利潤不過幾萬元，李經(jīng)緯卻把目光直接盯向了8月在美國洛杉磯舉辦的第23屆奧運會。8月7日的女排決賽上，被譽為“東方魔女”的中國女排姑娘直落三局，擊敗東道主美國隊，實現(xiàn)了“三連冠”。這原本與健力寶毫不相關的幸事，卻戲劇般地成就了“魔水”傳奇的開始。
《東京新聞》的記者有賀不經(jīng)意發(fā)現(xiàn)，中國女排選手在比賽中一直在喝一種從沒看見過的飲料，便信手寫了一篇花邊新聞《靠“魔水”快速進擊？》。隨后，這條新聞又被一位隨團采訪的《羊城晚報》記者改寫成《“中國魔水”風靡洛杉磯》，并被廣泛轉載。
健力寶一夜成名，企業(yè)發(fā)展也迎來爆發(fā)期。1984年，健力寶的年銷售額為345萬元，第二年就飛躥到1650萬元，再一年達到1.3億元，此后15年間，它一直是“民族飲料第一品牌”。
1990年的北京亞運會，是健力寶發(fā)展史上的另一個轉折點。李經(jīng)緯擲出了令人震驚的1600萬元高額贊助費，卻一轉身在當年10月的秋季糖酒會上捧回了7.5億元訂單。這一年，健力寶完成了原始積累期，開始迎來騰飛的7年黃金時段。
1994年，健力寶銷售額超過18億元，到1997年，健力寶集團的年銷售額一舉突破了50億元，舉目國內，無人可及。同年4月，健力寶獲得國家第一批“中國馳名商標”稱號。8月，中國飲料協(xié)會公布行業(yè)數(shù)據(jù)，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項均在飲料企業(yè)中排名第一。
健力寶達到了歷史的鼎盛高峰，然而危機已經(jīng)悄悄來臨。
飛速發(fā)展的健力寶，將“民族情結”發(fā)揮到了極致，擎起了“抗擊兩樂”的大旗。雖然始終將百事可樂和可口可樂作為市場上的直接競爭對手，但健力寶卻從來沒有因此而制訂過任何一個直接針對“兩樂”的市場競爭戰(zhàn)略。包括1994年健力寶大舉“殺入”可口可樂老家美國時，也不過是雷聲大，雨點小。結果是，美國超市里根本看不見健力寶的身影，看得見的，只有健力寶花500萬美元在帝國大廈買下的一層辦公樓。
1997年，飲料行業(yè)風云突變，“兩樂”分別從南北兩側通過攻占沿海地區(qū)和大都市向中國市場進行“包抄”。在“兩樂”的凌厲攻勢下，健力寶節(jié)節(jié)敗退，大連的大片市場失守，整個集團遭遇重創(chuàng)。
從1997年開始，健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續(xù)下降。到1998年，“兩樂”占據(jù)了中國碳酸飲料市場的半壁江山，2001年，“兩樂”及其旗下其它品牌已經(jīng)占據(jù)中國碳酸飲料70％的市場，而健力寶的市場占有率縮到了不到3％。
在與“兩樂”的對抗中敗下陣來之后，健力寶仍沒能正視中國的飲料市場已經(jīng)開始細分的現(xiàn)實，始終固守大眾化、多元化的營銷戰(zhàn)略。健力寶與不同的競爭對手拼服務、拼廣告、拼價格、拼產(chǎn)品，四面出擊地推行著多元化擴張，加劇了健力寶的衰落。
同時，企業(yè)內一直存在的體制和管理混亂也開始凸現(xiàn)。
1986年，健力寶首次改制后，股權架構成為：廣東健力寶飲料廠占健力寶集團公司的60%股權，澳門南粵集團有限公司占10%，香港順明企業(yè)有限公司占5%，而廣信企業(yè)發(fā)展公司占15%。就這樣，健力寶成了一個獨特的外資型國企。在當時全國大部分企業(yè)還在討論“廠長大還是書記大”的時候，集廠長、書記、工會主席于一身的李經(jīng)緯，已實現(xiàn)了自主經(jīng)營的“廠長經(jīng)理負責制”。
三水市政府一位相關人士對《中國經(jīng)濟周刊》如是評價李經(jīng)緯的管理團隊：過早的施行“廠長經(jīng)理負責制”，有了大權，但缺少制度的約束，必然導致混亂。
據(jù)知情人士介紹，此后，當時的三水市為了完成就業(yè)率，又提出一項要求：健力寶的員工必須保證三水人占到45%的比例。
這位知情人士告訴記者：“政府在企業(yè)安插人事的結果是，很多有裙帶關系的當?shù)厝顺闪私×毜闹饕?、高層骨干，這導致企業(yè)內部管理隊伍老化，人情代替制度，管理異?；靵y?！?/p>
1997年，38層高的健力寶大廈在廣州落成，公司資金旋即“斷奶”?！?個億啊，把公司的流動資金都抽干了，連員工工資也發(fā)不出來。”而李經(jīng)緯對其團隊的“承諾”也很難再兌現(xiàn)，空頭支票越開越多，“江山”便開始動搖了。“包括后來翻出來的各種經(jīng)濟案件，其實都是內部舉報的?！鄙鲜鋈耸肯颉吨袊?jīng)濟周刊》回憶說。
終于，在2001年，健力寶的“好日子”過到了頭。健力寶銷量直線下滑，員工工資發(fā)不出，銀行上門催債，健力寶在內憂外患的雙重夾擊中已是“風雨飄搖”。
改制，成了健力寶的出路。
