張海時(shí)代：
改制風(fēng)波下的品牌之殤
2002年的第一場(chǎng)雪并沒(méi)有給健力寶帶來(lái)好兆頭。這年，迫于無(wú)奈的健力寶進(jìn)行改制，誰(shuí)曾想，改制讓衰弱的健力寶又栽進(jìn)一道坎里。
2001年6月，由原三水市政府辦公室、國(guó)資辦、體改辦、工業(yè)局負(fù)責(zé)人和健力寶兩位副總組成的改制六人小組誕生。他們的首要任務(wù)就是按健力寶4.5億的資產(chǎn)評(píng)估價(jià)，以半公開(kāi)的方式“招商”。
此時(shí)，三水市政府心目中理想的買家是國(guó)內(nèi)飲料業(yè)同行，而最重要的一個(gè)條件就是，“必須承擔(dān)健力寶所有的員工及負(fù)債”，因?yàn)橹挥羞@樣，才能保住健力寶的品牌。
從開(kāi)始和青島啤酒集團(tuán)談，改制小組輾轉(zhuǎn)找了法國(guó)達(dá)能、新加坡第一食品、香港永富、新疆德隆等等企業(yè)，但卻沒(méi)有一家愿意掏錢(qián)來(lái)買一家“問(wèn)題成堆，前景堪憂”的廠。唯一對(duì)健力寶“有點(diǎn)興趣”的達(dá)能，也只愿意買下健力寶的“殼”。
一直到浙江省國(guó)際信托投資公司的出現(xiàn)。在改制小組看來(lái)，浙江國(guó)投是一家實(shí)力雄厚的國(guó)有企業(yè)，并且進(jìn)行過(guò)發(fā)展飲料新市場(chǎng)的調(diào)研，對(duì)采購(gòu)、現(xiàn)金流管理、新品研發(fā)都有一整套思路。而最令三水市政府欣喜的是，它不僅沒(méi)有討價(jià)還價(jià)，還承諾會(huì)接管健力寶所有的員工和債務(wù)。
2002年1月15日，三水市政府向浙江國(guó)投轉(zhuǎn)讓健力寶75％的股份，作價(jià)3.38億元。
自此，健力寶進(jìn)入代表浙江國(guó)投的“張海時(shí)代”，李經(jīng)緯黯然退場(chǎng)。
健力寶的命運(yùn)，就這樣倉(cāng)促地被交到年僅28歲的張海手里。
為了一掃李經(jīng)緯時(shí)代的“老氣”，張海一上臺(tái)，就對(duì)健力寶進(jìn)行了大刀闊斧的“格式化”改革，健力寶18年來(lái)的運(yùn)動(dòng)飲料路線，朝“時(shí)尚飲料”方向來(lái)了個(gè)180度的大拐彎。
2002年4月，張海不惜舍掉五六個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，把健力寶下面的非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，旋即推出了“第五季”。并且是一口氣推出維C可樂(lè)、熱帶水果賓治飲品、鮮橙汁飲品、冰紅茶、飲用純凈水、冰淇淋維C汽水等六大系列25種飲料，令人眼花繚亂。
在高密度的廣告轟炸下，“第五季”全年獲得了10億元的銷售額。這讓張海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一個(gè)全新的品牌——“爆果汽”。為了更吸引年輕消費(fèi)者的眼球，他大膽地啟用了被人戲稱為“農(nóng)藥瓶”的黑塑瓶作為產(chǎn)品包裝。2004年3月，健力寶還推出茶飲料。
盡管張海的原意是用健力寶攻運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)，用第五季、爆果汽攻生活飲料市場(chǎng)，從而形成夾擊。但事實(shí)上，在整個(gè)集團(tuán)的資源向后者的重度傾斜中，在市場(chǎng)上拼殺多年的核心產(chǎn)品健力寶運(yùn)動(dòng)飲料，已不知不覺(jué)間被張?！靶菘恕钡簟＝×毘晒Φ幕蚣昂诵母?jìng)爭(zhēng)力，就這樣一點(diǎn)點(diǎn)地被削弱、剔除。過(guò)度的產(chǎn)品延伸加上過(guò)度的廣告轟炸，讓健力寶的定位更加模糊不清，在五花八門(mén)的產(chǎn)品堆里，它從運(yùn)動(dòng)飲料的代表淪落為一個(gè)人人皆知卻又人人不清楚的飲料品牌。
讓健力寶加速陷入困境的另一個(gè)原因，依然是曾經(jīng)讓李經(jīng)緯吃夠苦頭的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略。
從2002年底到2004年初短短一年多時(shí)間里，健力寶收購(gòu)了西北化工、河南平頂山寶豐酒業(yè)、華意電器、湖北雙環(huán)科技，投資3個(gè)足球俱樂(lè)部、江西景德鎮(zhèn)健康產(chǎn)業(yè)園……
這種盲目擴(kuò)張的惡果再現(xiàn)李經(jīng)緯末期的資金困局，2004年初，健力寶集團(tuán)出現(xiàn)資金危機(jī)的端倪，拖欠供應(yīng)商貨款、經(jīng)銷商貨物成為了家常便飯。沒(méi)過(guò)多久，產(chǎn)品變味事件爆發(fā)，近2億元的產(chǎn)品和價(jià)值幾千萬(wàn)元的原材料堆在倉(cāng)庫(kù)里，健力寶徹底掉進(jìn)了資金黑洞。
接下來(lái)的健力寶，陷入了前所未有的混亂時(shí)期。工廠停產(chǎn)，政企官司，經(jīng)銷商逼宮，健力寶陷入最低谷。2004年的健力寶，號(hào)稱47億元總資產(chǎn)，但實(shí)際負(fù)債近30億元，其中短期債務(wù)15億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到70%，且資產(chǎn)水分很大。如對(duì)外公布2003年的銷售額為28億元，實(shí)際上卻不足20億元，除去應(yīng)付賬款，健力寶集團(tuán)甚至已經(jīng)資不抵債。
相比李經(jīng)緯的“缺乏創(chuàng)新”，張海又走上了另一個(gè)極端。他跨越的步伐邁得太大、太快，對(duì)健力寶的資金、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)線都構(gòu)成了難以消化的壓力。
張海的命運(yùn)難脫李經(jīng)緯的覆轍：同年8月23日，張海被健力寶集團(tuán)宣布“下課”。
2005年3月,張海因在健力寶集團(tuán)期間涉嫌職務(wù)侵占和挪用資金被公安機(jī)關(guān)拘留。經(jīng)佛山市中院和廣東省高級(jí)人民法院兩次審理后，2007年，張海被判犯有職務(wù)侵占罪,判處有期徒刑8年；犯挪用資金罪,判處有期徒刑5年；決定執(zhí)行有期徒刑10年。
